Digital ångest? Fem konkreta steg till digitalt välbefinnande

Fyra (4) år. Så länge tror nordiska företagsledare i snitt att deras nuvarande affärsmodell kommer fortsätta att fungera. För många kan det vara kortare än så. Den digitala utvecklingen skapar nya möjligheter, men också ångest att inte hinna med. Att inte ha insikt. Att inte ha rätt kompetens. Ta del av våra fem (5) konkreta, operativa och strukturerade steg för hur du kommer rätt i den globala och snabba digitala transformationen.    

Det skickas 188 miljoner mail – per minut – i världen. På samma tid görs det 3,8 miljoner sökningar på Google, och 1,4 miljoner swipes på Tinder. Vi påverkas alla av den stora digitala revolutionen. På många sätt. 1 100 miljarder dollar satsades det 2018 på digital transformation. Det är nästan 2,5 gånger Sveriges BNP och är en ökning med 16 % mot föregående år. Fyra (4) år till tror nordiska företagsledare i snitt att de kommer att klara sig på nuvarande affärsmodell. För många kan det faktiskt vara kortare tid än så. 1

92 av 194 svenska myndigheter uppger att de saknar tillräcklig digital kompetens1. Inom många företag känner man samma sak, men talar tystare om frågan. Vi bombarderas dagligen med information om den snabba utvecklingen och det finns en digital ångest i styrelser och ledningsgrupper. Var uppstår våra framtida konkurrenter, och var finns kunderna när den globala marknaden är tillgänglig, en knapptryckning bort? Hur ska vi nyttja den digitala tekniken för högre kvalitet, minskade kostnader och närmare kundinteraktion? Har vi rätt kompetens att förstå frågorna, och ledarskap? Är vår bransch utsatt för överrumplande disruptiv (omvälvande) utveckling?

Många organisationer, privata och offentliga, ser en utmaning med att skapa planer för framtidens affärer. Men osäkerhet innebär inte att man ska avstå från att upprätta en plan, tvärtom! Kunskap finns tillgänglig så ta gärna hjälp inför de första stegen på resan. När kraften och kreativiteten släpps loss i organisationen överraskas många ledare över vilken drivkraft det finns i traditionella organisationer. Och en organisation som är mogen för digitalisering kan skapa värde på nya sätt. Nedan kommer fem (5) konkreta steg i hur man strukturerat planlägger arbetet med den digitala transformationen.

  • Affärsarkitektur
    Börja med själva kärnan. Affärsarkitekturen beskriver affärsmodellen i företaget – med den underliggande organisationen, system och teknik. Organisationens anatomi. Kartlägg strukturen och presentera den visuellt, med mission, value proposition och strategier tydligt exponerade (inkl. avgränsningar och ekonomiska mål). Den här fasen är ett sätt för att testa hur affärskoncept och digital teknik samverkar/kan samverka, men det är inte givet att digital teknik ska utmana befintliga affärsmodeller. Mycket åstadkoms genom att det digitala bygger ett mervärde på befintlig affärsmodell. En början på denna fråga är hur vi med helikopterperspektiv experimentellt kan se var vi behöver förändra och förnya. Det är från denna affärsarkitektur som förfiningar och revideringar sakta men säkert uppstår, och som efter en tid blir nya effektiviseringar – eller den helt nya verksamheten. Det är nödvändigt att inkludera, vara transparent och öppet bedriva denna analys tillsammans med verksamhetens viktiga avnämare för det kommer att vara avgörande för framgången i den digitala världen.

 

  • Budget, ROI & ekonomistyrning
    Traditionell ekonomistyrning med identifierade investeringar, budget och inkomstkällor kan vara komplex nog. När affären förändras i grunden måste vi också förstå och påvisa de monetära fördelar som sedan blir själva bränslet och motivationen för framtida faser/transformation. Produkt- och investeringskalkylering är på intet sätt ett nytt tillvägagångssätt, men traditionella nyckeltal behöver revideras på grund av investeringar i digitala insatser – och kompetensen som vi kommer att behöva. Plötsligt är sättet vi levererar på lika viktigt som det vi faktiskt levererar. Det är kanske dags att ifrågasätta hela den traditionella budgetprocessen?En snabbrörlig digital spelplan kräver separerade sätt att hantera mål, prognoser och resursallokering på. Behov av nya belöningssystem för produktivt risktagande eller beteende kanske uppstår, vilket också bör vägas in i styrningen. Genom visuella medel och mätningar i olika delar av faserna påvisas framsteg och framgång och det kommer att vara avgörande för att driva digitaliseringen framåt med bibehållen motivation. Att göra resultaten synliga kommer att motivera de som tvivlat på förändringen och belöna de som bidragit till lyckade resultat.

 

  • Kultur och organisation
    Även här utgår vi från företagets kärna. Och inte minst ”varför?”, det vill säga organisationens ”syfte” (mission). Inget påverkar en företagskultur mer positivt än en gemensam ”lägereld” för anställda (och kunder) att samlas kring. Att prata om vägghängda värderingar i ett företag är en sak, att skapa grundläggande förutsättningar för en kultur är en annan. Inget kommer att förändras utan att vi jobbar med värderingar och kultur som bejakar ett dynamiskt förändringsklimat. Om inte ledningen ”walk the talk” blir förändringsarbetet tyvärr ofta ironi hos personalen. Det vi predikar måste vi också praktisera. Att skapa en övergripande organisationsmodell som samarbetar flexibelt och identifierar betydande och engagerade sponsorer (t.ex. identifierar riskvilliga personer, tar vara på specialistkompetens, etc.), är det som kommer vara avgörande för att få en verkningsfull digitaliseringsplan i luften.Man bör fokusera på personal som anammar nya idéer och färdigheter, eftersom den kompetens som behövs kanske inte finns tillgängligt. När en organisation blir delaktig i innovation genom att experimentera – vilket nästan är ett måste när man jobbar med digitalisering – är det grundläggande att man har snabba inlärningskurvor och ständig kompetensöverföring mellan de inblandade för att lyckas. Naturligtvis lägger vi tid och kraft på att kommunicera vår resa – vi berättar, internt och externt, en historia om varifrån vi kommer, vad vi gör och vart vi vill. Det är berättelsen som sedan blir en stadig ledstång i mörkret när vi jobbar oss framåt i en snabbt föränderlig värld.

 

  • Bejaka ny teknik
    Organisationen behöver bejaka och inrikta sig på olika typer av teknologier som man sedan (kanske) vill implementera för varje fas i den digitala transformationen och omvandlingen. De olika teknologierna identifieras och definieras med hur, vad och varför de stöder utvecklingen och organisationen. Man behöver också ta i beaktning att bedöma hur mogen själva teknologin är, vilken kompetens som behövs för att testa och implementera den, och till vilken kostnad. Särskilda tester eller koncept (Proof Of Concept) kan behövas för att testa funktionerna och att de fungerar som tänkt. Organisationen måste anstränga sig extra för att reflektera och dokumentera vad man har lärt sig från de olika faserna och experimenterandet. Ingen vet idag vad stark AI och superintelligens faktiskt kommer att innebära, men det bör inte hindra oss från att börja med att se vad svag AI och Machine learning kan göra för oss – idag. Kom ihåg att ett lyckat digitaliseringsprojekt kommer rikta ljuset mot just er organisation, och framgångsrik marknadsföring förtjänas alltid genom kundernas involvering och reflektion.

 

  • Ledarskap genom att ständigt experimentera
    Att göra fel är kan också vara att göra rätt. Missförstå oss rätt, men att våga vara agil och prova sig fram är ett viktigt framsteg i den digitala förändringsresan. Men digitala tjänster kräver också en helt annan respekt för kund/användaren, eftersom det går oerhört fort att byta leverantör (eller arbetsplats, för den delen). Att samtidigt vara experimentell och inlyssnande på kunder är en balansgång. Vi måste skapa känslan av att användaren är med och utvecklar dina tjänster. Att bli digital kommer innebära att organisationer förnyar sig genom att experimentera, men det innebär inte att det ska ske okontrollerat, man måste fortfarande ha en tydlig riktning och plan. Vi måste jobba med att förändra både våra processer, och vårt ledarskap. Vi måste gå från att leda prestation till att möjliggöra prestation.Att förändra och anpassa planerna i takt med att man experimenterar är en utmaning, eftersom det är ett helt nytt förhållningssätt för de flesta organisationer. Kvaliteten och resultat av en organisations digitaliseringsplan beror inte bara på mål och processer för vad man vill nå, det beror också till stor del på den feedback som ges till beslutsprocessen. Naturligtvis ser vi till att alltid prova oss framåt genom att lyssna noga på våra befintliga, och kommande kunder. Och resurser måste läggas på att förstå och analysera köparnas rörelser och framtida behov. När ledningen motiverar, skapar resurser och delegerar, då når man resultat. Korrigeringar sker genom att uppmuntra alla att ständigt gå tillbaka till organisationens mission och värderingar, i kärnan bor svaret.

Till sist: Att digitalisering står högt upp på agendan i varje ledningsgrupp råder det inga tvivel om (och att digital ångest inte saknas – både här och där). Vi tror inte att digitaliseringen i första hand handlar om ny teknik, utan snarast främst om tillvägagångssätt för förändringar i en organisation. Vårt recept för navigation i nya farvatten finner ni ovan i våra fem (5) punkter. En organisation som är redo och aktiv med digital transformation är, så klart, i bättre position för att vara framtidens vinnare. Vi tror att det skapas bäst genom insikt, ledarskap och medarbetarnas förändringsvilja. Samt smart applicerande av ny spännande teknik.

1Källor: Wikipedia, Cairos Future, IDC, CS, Statista

Inläggsförfattare är Peter Tötterman, Business Architect & Analyst, och Erik Rönnby, Seniorkonsult på Sopra Steria.

Ladda ner inlägget som pdf: Digital ångest? Fem konkreta steg till digitalt välbefinnande

Läs mer om om hur vi hjälper företag/organisationer att visualisera och konkretisera sin digitala transformation

 

Kommentera